突飞猛进后留给拼多多管理者的是四个难以为继两难处境三道必答题

　　突飞猛进后，留给拼多多管理者的，是四个难以为继、两难处境、三道必答题

　　文：刘士才 责任编辑：胸怀天下

　　来源：中外管理

　　拼多多崛起后，几年来一直呈现一种高歌猛进的姿态。继市值超过京东后，最新数据显示拼多多的活跃买家数量超过阿里达到7.88亿，成为中国用户规模最大的电商平台。

　　可是，这并不意味着拼多多的前景就一片光明。

　　黄峥是看不到希望了吗？

　　前不久，黄峥辞任拼多多董事长，引起舆论的多种猜测。黄峥在致股东信中说，意识到以规模和效率为主要导向的竞争有其不可避免的问题，要在核心科技和基础理论上寻找答案，因此结合自己原有的志趣，打算去在食品科学和生命科学领域做些研究，去摸一摸拼多多十年以后发展的石头。

　　似乎有理，但不合逻辑，更不符合常规。

　　这样的问题不正是应该在公司战略框架内，通过公司体制化的安排去解决吗？

　　是怎样异乎寻常的思考，需要公司董事长离开公司去解决公司的重大战略问题？

　　显然，这不是决定黄峥离开的原因，而是在决定离开后黄峥带着未了别情的个人念头或思绪。

　　从黄峥以前对外袒露的心迹看，黄峥的科研情结是有的，但是这样离开事情并不那么简单。

　　什么才是决定黄峥离开的原因呢？

　　比较多的一种看法，认为黄峥面对拼多多的持续亏损和诸种不利，看不到转机，所以及时撤离。

　　当然这些看法只是没有根据的猜想。但是不管黄峥什么原因离开，是主动离开还是被动离开，拼多多的运营发展状态，都是非常值得警醒的。

　　拼多多的四个难以为继

　　第一个是拼多多的用户增长趋于见顶。离开用户增长的数据支撑，拼多多往下的业绩是什么？

　　有人会说客户数量见顶正好就该用庞大的基数来变现啊。可是难道以前没能变现是因为基数不够大吗？如果基数一直增长却一直没能变现，那么当基数已经无法增长，还靠什么指望变现？

　　再想想拼多多的用户构成，有多少其实是聚集在羊毛主义的旗帜下？有多少是通过额外的利益补贴吸引来的？要变现，就要靠真实的有效需求，而当前营收规模中，又包含多少有效需求的水分？

　　在此前提下，拼多多用烧钱维系发展和运营规模的方式自然也已经难以为继。

　　烧钱已经烧到头。潮水退去，是看看究竟在裸泳，还是穿着漂亮泳裤的时候了。

　　第三个难以为继，是拼多多对平台用户的过度操弄。拼多多“创造”了许多诱导消费者的做法，这些做法常被人称为“侮辱全国人民的智商”。

　　诚信未必换来忠诚客户，但是欺诈和诱骗一定得不到忠诚客户，一定建立不起来良好可靠的市场供需关系。这是永远不变的商业定律。

　　尤其是这样一种规模的公司，没有可靠的市场供需关系，持续生存发展是不可想象的。

　　拼多多自己对平台有个说法叫快乐购物，如果指的是用这些套路让顾客快乐购物，那只能说明套路方用自己的感觉欺骗了自己。

　　还有一个，拼多多对员工的使用和管理方式是难以为继的。为追求人员利用的高效率，拼多多在国内互联网公司和各大知名企业中，对员工的要求差不多是最苛刻的。

　　拼多多的道理大概是，用更少的人完成更多工作，尽管付较高薪酬，还是节省总人力成本。但严重超负荷工作和过于苛刻的要求带来两个问题：一是这不会带来高质量的工作，妨碍公司高水平运营发展。另一个是影响企业的员工关系、降低凝聚力。就中国的人资利用状况，员工看在钱的面子上工作是正常的，员工看在钱的面子上忍受就不正常，要是再让员工看在钱的面子上咬牙切齿地忍受就有些危险。

　　两难处境

　　拼多多到目前所取得的商业成效，主要还是因为恰当而不失时机地找准了业务定位。但是现在这也让拼多多的战略发展陷入矛盾。

　　汇聚低价商品服务低端消费的平台定位让拼多多面对伪劣品平台形象缠身的巨大麻烦，同时也为了提升客单价，拼多多不得不进行门槛控制，实施平台遴选，同时引入高端品牌。而经控选保证的售品的价格，却在不断缩小与其它渠道的差距。这样做势必逐渐脱离赖以起家的业务定位，实际是进行定位迁移，在走一条阿里曾走过的道路。

　　但是今天的情况与阿里当年面对的情况已经完全不同。阿里当时算得上是独步天下，可以比较平顺地进行定位迁移。而今天拼多多的定位迁移则是从自己起家的地方进入别人的领地。

　　我们知道，拼多多能够崛起，靠的就是占据了低端消费的业务定位。如果进行定位迁移，新的竞争支点是什么？现有平台用户能否继续保持？

　　如果阿里和拼多多都是通过定位迁移才能保证品质，那么这是否说明当中过于低端的业务定位在实际上并不能成立？

　　三道必答题

　　现在拼多多正在做的和没做但需要去做的有三个关键的大事。

　　第一，就是怎样解决好品质保证以及必要的客单价水平与业务定位的关系的问题。这件事如果做不好，最终就可能是致命的。

　　第二，拼多多目前正在下大气力做农产品业务，也就是拼多多所说的“农产品上行”。看得出拼多多是把它当做平台发展的重大战略对待的，正在把公司打造成最贴近普通农业生产者和最有影响力的农产品供销平台。

　　事实上这一业务对拼多多别具意义。农产品是人们的基本消费品，最大程度适合于现有平台用户的消费需求，能在农产品供应上取得优势，那么就可以充分利用已有的用户基数优势，实现正常有效经营进而让未来大有可为。

　　问题在于如何取得农产品经营优势。简单地去进行农商对接显然不够。阿里、京东都曾开展电商下乡多年，并未真正建立起明显更胜一筹的经营支点。拼多多要做到当然也并不容易，要有更深入的经营视点，做好更深度的耕耘和基础构建。

　　第三，还有前面说的对待用户和员工的方式。两者放在一起看更显出拼多多的商业理念里缺乏对人的尊重。这在现代社会商业环境中注定是走不远的。

　　而且越往后，对用户诱骗越没有效果，对员工苛刻越难以被接受。而用户能够忍受诱骗，员工能够忍受苛刻，无非是因为有额外的利益补偿。就是说这些做法越往后代价越大于效果。

　　就从这个最容易算的小账来说，也长点心吧！

　　留给拼多多的时间不多了

　　当前一个重要的事实是，人们对互联网平台企业已经不再具有无限的信任，随着互联网企业那些看似强悍锐利的经营方式神话产生不同的结果，人们对企业成长性的衡量也在发生微妙变化。

　　尤其是对未必能切实转化为企业价值百科底蕴的成长性因素，人们自然也会持有更多的谨慎和审视。

　　加上平台企业正在受到更多的约束，同时也带动了社会环境对平台企业给予更严格的挑剔。

　　拼多多暂时还可以没有自我造血功能，但是实现盈利的路径必须尽快清晰可见。

　　与此同时，拼多多可以用那些看似一时有利的方式构成自己的内外部运营关系，但是却正在这里不断失去真正所需的支持，并正在形成负面的公共关系。

　　对于一个还在需要外部输血的公众型企业，如果以往的成长标志到极限终止，盈利预期一直不定而面对疑虑，再内缺凝聚力，外无市场声誉支持，社会形象不时受质疑，这是不是一个危险紧迫的处境？

　　拼多多的管理者们该在一起对对表了！

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