揭秘美团变阵暗地功遂身退 安排焦虑与人才改写

曩昔的一年里，美团内部关于“领导部队”的评论频率在添加，关于安排办理的改造也渐入深水区。就在人事变动音讯官宣的一个月前，「蓝洞商业」深度采访了数位美团中高层办理者，企图复原一个相对实在的美团安排改造前夜的故事。

撰文 | 蓝洞商业 焦丽莎

2020年1月20日下午，美团创始人兼CEO王兴发布内部信：

美团联合创始人、高档副总裁王慧文将于2020年12月退出公司详细办理事务；补充副总裁郭庆、副总裁李树斌为S-team（Senior team）成员。

重磅的人事变动背面，是美团筹谋已久的“领导部队培育方案”正式发动，内容包含但不限于：人才盘点、轮岗训练、继任方案等。

“本年12月18日是我在美团的十周年，这十年剧烈精彩，不负岁月。到时我将退休，换一个人生轨迹和生活方式。”

这是王慧文的离别信。他从2010年参加美团、2013年创建美团外卖、2016年深挖餐饮上下游、拓宽出行、新零售等新事务，再到2018年重整用户渠道。可谓是“功遂身退 ”。

曩昔的一年里，美团内部关于“领导部队”的评论频率在添加，关于安排办理的改造也渐入深水区。就在人事变动音讯官宣的一个月前，「蓝洞商业」深度采访了数位美团中高层办理者，企图复原一个相对实在的美团安排改造前夜的故事。

曩昔的九年，美团中高层保持着半年一次交流会的传统，但在2019年变成了季度会。2019年9月底，美团第三季度交流会在晚上六点开端，持续近三个小时，主题是“领导部队”。

在场的每位高管都握有一份自己的作业，上面三个问题：你在领导部队的哪个方位？办理中有过哪些好的实践？领导部队的落地有哪些痛点？全部人被要求分组评论，并共享感触。

王兴榜首个讲话，“外界都觉得美团很能打，过往公司在事务上的评论比较多，但遗忘了安排方面的评论不太够。”他着重，“要让新一批各层级领导者生长起来，这是美团开展的关键时期。

“这家公司就像是为战役规划的，就像成吉思汗在处处征战。”一位高管刚参加美团时这样说。

用“晋级打怪、一路开挂”来描述美团，好像并不为过。历时八年赴港上市、市值超越800亿美金，事务横跨餐饮、外卖、酒店、出行等，跻身我国第三大互联网公司。

可是，安排焦虑开端闪现。生于白银年代，走进青铜年代的美团，需求一场安排改造。

王兴很清楚，“一家公司开展到七、八年，文明开端真实构成。美团就处在这样的阶段，未来两年会奠定公司五到十年后的局势。这是安排真实成型的时分。”

每一个美团人都感触到了压力——安排渐渐的变大，跨部门交流难度加大，安排的疲态也逐步闪现。中高层会上，关于领导力和安排办理的评论频率在添加；内外部的领导力专家训练落地；美团的改造信号益发剧烈。

全部的安排改造都伴随着决计与风险，难度之高不亚于“开着飞机换引擎”。但这是公司的生死线。

马化腾曾揭露表达安排的危机感，“伟人倒下的时分，身体仍是温的”。马云也常说，要在阳光灿烂的时分修房顶。而关于王兴和美团，亦是如此。

风险的信号

台上的人讲，台下的人听，全程没有互动，这是两年前美团开会的常态。

美团一位内部人士说，“大都办理者的办理功底不厚实，干事情短少方针规划，没有固定规矩。”后来他发现，在开疆拓土的强竞赛下，不需求团队有太多考虑，需求快速履行。

可是到了2018年上半年，瓶颈呈现。习气了打打杀杀的团队，打不动了；精细化运营怎么找到突破口；事务间的横向协同无法落地；内部开端呈现负面心情和死板疲态。“就像是习气了被迫履行，忽然有了一些自在，却不知道做什么。”

问题出在哪里？一系列的共创和齐心协力之后，找到问题的中心：安排的新生机没有被激起。之前是竞赛驱动安排生机，当多项事务成为职业榜首的时分，安排的新驱动力又是什么？

“竞赛对手仅仅陪跑的人，不是终究的方针。”美团到店餐饮总司理王毅明说，老练期的事务，面对安排办理的应战巨大。安排需求持续改造，树立人才流动的机制和阶梯；当事务短少强壮对手时，要在团队里重复强化安排的任务和价值观，终究为客户发明价值。

在承受「蓝洞商业」采访时，一位美团高档办理者坦言，“打胜仗多了，不免会有一些人自豪，这也契合人道。安排文明怎么根绝这样的一种情况？”

喜爱研读前史的王慧文曾共享一个故事：成吉思汗和秦始皇的一致特征是“安排为战役规划”，而不是为平和规划。

他们的国家是个战役机器，在战役抢土地的时分极端有战斗力、所向无敌，可是平和一致之后就崩盘了。由于国家的鼓励准则、人才系统、文明建造都是为战役而规划的，所以从战役局势切换到平和局势就崩盘。

只要战胜年代的局限性，才干顺畅切换频道。

抵达“深水区”

在美团团购的草莽时期，干嘉伟打造的“地推铁军”，是美团榜首支内化培育的部队。

团购初期，许多城市代理商直接转为城市司理，办理水平良莠不齐。干嘉伟把愿景驱动、一马当先、借假修真等办理理念，以及办理ABC等（人是美团最重要的财物和产品，领导者培育人，进程比成果更重要等）技能教给出售办理层，打造了一支强悍的美团地推团队。

剧烈的千团大战中，一个重要的竞赛要素是，快速组建起一支有战斗力的地推团队。“这需求建造一个培育人、让人生长的系统，比如在低线城市，招不到70分的BD，只要30、40分的人，你用不用？好的系统就能让30分的人经过培育变成70分，其时美团具有这样的竞赛才能。”参加过团购大战的美团高档办理者说。

但当潮水退去，安排危险也就此埋下。千团大战成功之后，一部分从前的M1被选拔为M2，可是并未把握办理基本功之外的战略和办理才能。

直到2018年年末，OKR在美团事务线全面铺开，安排办理开端落地领导部队。

依照安迪·格鲁夫的说法，上级的战术是下级的战略，战略和战术之间是梯度传导的联系。所以，整个公司的战略能够层层拆解。在美团一位高管看来，“这个说法尽管可履行性比较强，但也存在问题：定战略也是需求安排才能的。”

他举例说，王兴安排S-team定了公司战略，下面的每个BG、BU是否能因依据公司战略和自己事务团队的情况，定出自己的战略，这便是安排才能。

“安排架构规划对的时分，对人的要求就会大幅下降；当安排架构规划不对时，对人的要求就会大幅上升。一个60分的人，在过错的安排架构里只能发挥20分，但在正确的安排架构里或许会发挥60分，乃至是80分、100分。”

2019年10月底，王兴在内部再次着重，“我现在更多考虑的是安排和人才这件事。公司在初期，开展跟风口和时机相关。当公司越需求可持续开展，就越需求把安排建好。”

寻觅“共同言语”

改造的最困难之处，便是找到“共同言语”。

“《领导部队》适用于美团，可是奉为圣 经，有些夸大。”王兴提出自己的忧虑，假如咱们的理论系统不一致，在相同的概念下，咱们用不一样的节奏呼吸，交流起来也会产生误会。“所以，需求在全公司把言语系统对齐。”

这很契合美团的干事风格，干事之前要先一致理论结构，否则很难构成举动。

2019年三季度交流会上，有高管提出，“这本书是工业年代的产品，现在互联网职业改变快，更需求扁平化的安排形状。但领导部队的逻辑系统以为人是没有跳跃式开展才能的，这不契合互联网逻辑。”

乃至有人质疑，“书中只讲了GE为什么成功，却没有说为什么失利。到底是理论结构出了问题，仍是落地的问题？”

当然，没有一套百科全书能够适用于全部公司。作者拉姆·查兰也以为，在新式国家、新式商场，《领导部队》的适费用是有所下降的。“新式商场的基本功不行厚实，搞领导力建造是很有应战的。”

王兴榜首次触摸《领导部队》，是在2012年左右。王兴回想，其时的美团飞速开展，团队规划从2010年末的200多人暴涨到2011年末的2000人，翻了十倍。

假如说领导部队关于其时的王兴来说，是办理快速扩张团队的启蒙；关于现在的美团来说，则是自上而下需求对齐的“共同言语”。

《领导部队》中的领导部队模型

依照领导部队的观念，办理者的转型不是直上直下的，而是一个很大的转弯，作业理念、时刻分配和技能都要改变。并不是在一个层级做到老练，持续放大和提高才能就天然能习气下一个层级的作业。

王兴以水管举例，假如水管的一环堵住，下面的水就流不上来。“假如一个层级的办理者不能担任，不只会影响这一级的作业，也会阻止下面的人才培育。

2018年8月的一场走进华为的交流活动，给了美团高层办理者中不小的牵动：To B发家的华为转型To C之后提出“安排弹性”的概念。尔后，“安排弹性”的评论也呈现在美团的会议上。

“好的公司办理必定会有极强的弹性。在好的经济周期下，有好的进攻性战略，用好更多的人、分配扩张期的资源；经济周期下行时，就要求安排部队的每一层级都有足够好的弹性和耐性，有对作业的信仰和苦练基本功的耐性，这样的安排才不是脆的，不是只能打顺风牌的。”一位美团BM（作业部总司理）剖析称。

“默许自己不担任”

2016年的BM（作业部总司理）训练班上，王兴拽着一块白板手绘弯曲的领导部队模型。

这是上述美团BM对“领导部队”的开端回忆。三年多的时刻，他轮了三次岗，“我从来没有过松懈期，由于每隔一段时刻就会换岗，每到新岗位，我都清楚的告知自己，我是不担任的。”

2018年年末，刚接手作业部时，他跟王慧文说，我知道公司是想用一年今后的我。王慧文答，你太达观了，想用两年今后的你。“在亲身阅历领导部队中的转机时刻，默许自己不担任，这样的认知很重要。”

时隔一年多，再次聊起当年和王慧文的那段说话，他感叹，“老王的判别也太达观了。我得十分尽力提高自己，才有期望两年后成为公司想要的姿态。”

2019年，他给自己的打分不及格，“单纯从事务产出维度，2019年做了事务系统的晋级，重回增加轨迹。但从个人生长维度来看，我应该花更多的时刻学习产品、了解用户和运营。2019年团队还呈现了重要人才的丢失，这是给自己打分不及格的原因。”

一位剖析师说，假如把办理看做一头大象，FM（作业部副总司理）更简单看见大象耳朵、腿或许尾巴，而BM的任务便是带领咱们看到大象的全貌。

美团到家作业群另一位BM，参加美团之前，担任某国际500强公司的我国区高管，走出舒适区挑选美团，他阅历了长达两个月的选择，“I have nothing to lose.”这是他压服自己的理由。

“我想验证，在不同的职业有什么技能是通用的。”现在他现已得出结论：办理。

“当年面试的时分，穿西装打领带的，除了我，只要保安。”现在的他也入乡随俗，但仍然保持着会议之前精心预备内容的习气，即便是承受「蓝洞商业」专访时，采访提纲也被画满了赤色符号。

刚就任的那段时刻，他连部属的周报都看不懂，“GTV、MAU、DAU这些代码搞得我整个人都溃散了。还要把300人的团队在半年内扩建到1000人。在内部交流软件大象上，随时都或许被BD（商务）质疑。”

“你无法幻想，在办公室里喝星巴克和在硬板凳上吃外卖的不同有多大。”但他信任，办理的实质是真挚，全部的办理都是从交流开端的，永久不要企图在自己不拿手的专业范畴教导他人。

他用“痛并快乐着”来描述自己从FM到BM的转型，《领导部队》的相关联的内容翻了不下十遍。“最大的应战是在拿手的范畴脱离专家心态，在不拿手的范畴树立空杯心态。”

当然，这并不简单。

起先，他会安排亲手树立的团队的述职时刻长达16个小时，亲身教导作业的成就感有了，但却限制了FM的开展空间，“聪明的办理是充沛（合理）放权和适度失控，这是FM生长的必经之路。”

“兴哥有一句话说的挺有意思，大部分人为了抛弃考虑而乐意做任何事情。”美团配送负责人魏巍的解读是，大部分人其实没有真实去做办理，仅仅一个看似在做办理的办理者。”

办理便是做杂家的作业，既要了解部属的作业，也要重视个人的生长，并且在必要的生长周期给与必要的教导，乃至自动引荐并建议跨级交流。这是魏巍的办理方法论。

当改造触达深水区，必定是安排驱动战略，战略影响安排的。

“现在的美团正在从商场驱动走向领导力驱动，还远未到技能驱动的阶段。”一位美团高管剖析称，美团作为一家创业公司，全体的导向或许团队斗争精力是不错的，短少的是中心那层的安排才能和领导力驱动。

在美团人才部队建造中，王兴屡次着重长时间有耐性的价值。一是安排对个人的耐性，二是个人对自己的耐性，两者都很重要。

“做一年、看三年、想十年。我也一直在考虑下一个十年美团应该怎么样。”王兴说，“更重要的是从安排任务动身，咱们怎样能让安排不断迭代、不断增强，怎样能有一波波的人才出现出来。”

站在十年的关口，全部改造才刚刚开端。